'

日韩无砖专区一中文字

房地产企业发展战略路径浅析

发布日期:2020-05-26 12:51:59   |   浏览次数:45   来源:特发地产

企业战略,有三个问题是必须要回答的:“我们现在何处?我们想要往哪里发展?我们如何到达目的地?”任何行业任何企业的战略,都是围绕着这三个问题出发继而衍生发展。

一、房地产外部环境分析

聚焦房地产行业,关键外部因素可以分为四大类:经济形势、城镇化社会环境、政策、竞争因素。

(一)政策篇

“房住不炒”仍是主基调。货币政策中性偏积极。房地产信贷政策相较宽松,房贷利率连续逐级回落,对于去化库存有积极作用。但在去杠杆大背景下,资金使用仍受到限制,棚改政策利好楼市效应衰减。地方“因城施策”有收有放,精准化调控将是趋势。抢人大战再掀高潮。更多二三线城市调降人才落户门槛,展望未来,房地产市场将以“稳”为第一要务,夯实城市政府主体责任,切实把稳地价、稳房价、稳预期的目标落到实处。

(二)新常态下的经济环境(中美贸易战)

房地产业,不管其规模多大,终究只是经济领域的一个组成部分,尤其是当下的中美博弈,对于房地产而言,更是一个巨大的变量。房地产行业进入存量时代后,存在着三个大的行业趋势:一是要将产业和地产结合,推进符合国家需要且也是企业未来战略转型需要的产业发展;二是为了应对2017年底以来的银根收紧,房地产企业未来要从过去吃财务杠杆红利的思维转变为以经营杠杆,在不利的经济环境下寻求真正的核心竞争力;最后,因外部经济环境压力下,行业内企业之间的合作,必然会从单一项目端开始走向企业层面,从二级结构的股权走向一级结构的股权。

(三)后城镇化时代的社会环境

中国今天城镇住房的存量已经超过2亿套,达到2.38亿套。但与国际对比,我们现在处于一个快速城镇化的后半段,速度有所减缓,但实际上仍有较明显的提升空间。在未来10年,我国城镇化率将从60%左右提高到70%-72%的阶段,城镇人口规模增加接近2亿,平均每年在1200万~1700万之间,将这部分增量投入到住宅市场,按照人均30平方米的居住面积,则未来10年因城镇化造成的住宅需求面积在35亿平方米。因此未来房地产市场在收到城镇化和住宅更新的双重需求下,持续保持在15亿平方米的市场规模。

(四)竞争因素(行业内竞争)

房地产行业内的竞争趋势,可以用“逆水行舟,不进则退”来概括。一方面行业的整体门槛提高了,另一方面行业内的资源越来越向头部企业靠拢,行业集中度不断提升,行业内“大鱼吃小鱼”兼并收购情况层出不穷,中小型房企的生存压力与日俱增。对于国有企业而言,除了要应对行业内竞争环境,还要面临国企改革背景下国资系统整合的趋势。以深圳市国资委为例,到2020年将打造15家以上资产优良、绩效突出、发展稳定、综合竞争力走在全国甚至国际前列的标杆企业。深圳国资体系下的房企众多,其多数主营业务集中在深圳本地,一定程度上又构成同业竞争关系。

二、战略分析与路径选择

战略分析这部分我们在市场中总结规律,从房地产企业发展的业务选择、规模目标、发展布局等方面着手,以万科的战略路径做剖析,从中汲取营养,为我所用。

万科经历过多元-专注-再多元的发展历程,其业务选择有特定的社会背景,也是企业领导者的战略抉择,具有典型参考意义。万科近年在多元化布局的投入巨大,仅 2017年投资于多元化业务超过 250 亿元,但多元化业务的盈利贡献非常有限。2019 年财报显示,万科房地产开发业务收入占比高达95.5%,唯一披露成绩的多元化业务只有万科物业,营业收入52.8亿元,占总营业收入的4.5%,其他板块业务收入被隐去,住宅租赁业务万村计划遭遇困难而暂停。

在房地产主业上,万科的发展已明显落后于竞争对手,接连几年失去冠军宝座。2018年下半年,万科提出要活下去的战略转型,业务开始收敛聚焦,通过修枝剪叶稳住房地产主业的基本盘。商业地产、物流地产、住宅租赁、养老地产等均是投入高、回报低且周期长的领域,这是万科多元化发展受限的主要原因。

万科后期的多元化选择,是面对市场变化在积极探寻“蓝海”业务和新的利润增长点,很多业务是实验性、前瞻性的。万科的养老产业、住宅租赁等业务现阶段是不成功的,物流和产业运营也还未到收获期,短时期内还难以给出最终的成绩,目前难言对错,需要更长的时间去印证。

三、对公司发展战略路径选择的借鉴意义

(一)规模化以后才能多元化,现阶段应追求有质量的规模化

在当前的中国房地产市场,高地价、强调控、低利润已经成为常态,行业集中度逐步提高,小规模房企拿地难越来越难,开发获利的要求也越来越高,没有一定的开发规模来 平衡风险和维持团队稳定,势必会被市场淘汰,追求一定的安全规模是中小房企的必行之路。

(二)所有的多元化,离不开住宅开发的本质

市场上围绕房地产开发主业发展的多元化大多数得以较好地存活,比如万科的物业管理、商业运营、产业园运营等。住宅在当前市场仍会是房企主要的盈利点,辅业大多数回报相对较低、回报周期长,不适合大比例投入。

(三)大湾区及示范区的利好政策,坚定深耕深圳的决心

中小规模房企要在市场上立足和树立竞争优势,应该要实现两个聚焦:一是区域聚焦,找准城市和经济圈,深耕发展,避免将战线分布过散。在核心城市和经济圈建立基础后,充分利用区域的资源优势、品牌优势、客户基础、经验优势 和社会关系等,多渠道、多方式拓展土地,提升项目开发效率,从而提高开发利润。二是业务模式聚焦,佳兆业以城市更新据地为王,华夏幸福以产业地产成就规模,华侨城以文旅地产复制全国,万达以商业文旅打造商旅帝国,业务模式聚焦可以提升局部领域的竞争力,尤其在专业性和集中度较强的城市更新板块,具有很强的排他性,相对更容易成功。

(四)效率致胜,提高经营效率,提升开发能力是必然目标

在房地产开发领域,无论是规模化还是质量化发展,提升开发能力、提高经营效益都是降成本、提效益的根本。在当前的高竞争和低利润的行业背景下,我们首先要解决能力和效率的问题,才能有条件去追规模、增效益、求生存。

现阶段,我们要向市场的标杆企业学习,完善管理体系,建立标准化管理工具,对员工进行专业化和职业化提升,以尽快实现强能力、提效率的目标,以便能在下一轮房地产周期中抓住机会,做大做强。